ວິທີການປັບຮູບແບບການຈັດການຂອງທ່ານ
ເນື້ອຫາ
ມີຫລາຍຮູບແບບທີ່ແຕກຕ່າງກັນຂອງການເປັນຜູ້ ນຳ ທີ່ມີຊື່ສຽງໃນທົ່ວສະຖາບັນການສຶກສາ. ມັນອາດຈະເປັນເລື່ອງຍາກທີ່ຈະຕັດສິນໃຈວ່າອັນໃດທີ່ໃຊ້ ສຳ ລັບບຸກຄະລິກ, ອຸດສາຫະ ກຳ, ປະສົບການຫຼືປະເພດຂອງພະນັກງານຂອງທ່ານ. ທິດສະດີ ໜຶ່ງ ທີ່ສາມາດເຮັດວຽກໄດ້ໃນຫຼາຍສະຖານະການແມ່ນທິດສະດີການເປັນຜູ້ ນຳ ທີ່ພັດທະນາໂດຍ Robert Tannenbaum ແລະ Warren Schmidt ໃນປີ 1958.
ມີ 4 ຮູບແບບການຄຸ້ມຄອງຕາມປະເພນີທີ່ ກຳ ນົດໂດຍທິດສະດີນີ້. ຫນຶ່ງໄດ້ຖືກເພີ່ມໃນໄລຍະເວລາ (ຄະນະຜູ້ແທນ) ດ້ວຍການຕີຄວາມ ໝາຍ ຂອງແນວຄວາມຄິດຕໍ່ໄປ. ຮູບແບບເຫລົ່ານີ້ແມ່ນ Tell, Sell, ປຶກສາແລະເຂົ້າຮ່ວມແລະມອບ ໝາຍ ໃຫ້.
ທິດສະດີອີກອັນ ໜຶ່ງ ແມ່ນທິດສະດີຄວາມເປັນຜູ້ ນຳ ດ້ານສະຖານະການ, ພັດທະນາໂດຍ Paul Hersey ແລະ Kenneth Blanchardin 1969. ວິທີການນີ້ໂດຍທົ່ວໄປແລ້ວຖືກຕີຄວາມ ((ຫຼືຕີລາຄາທີ່ທັນສະ ໄໝ)) ມີ 4 ຮູບແບບພື້ນຖານ ສຳ ລັບຜູ້ ນຳ ທີ່ຈະເລືອກເອົາໃນຂະນະທີ່ຄິດໄລ່ເຖິງລະດັບການເຕີບໃຫຍ່ຂອງພະນັກງານ. ວິທີການນີ້ໄດ້ ກຳ ນົດການຊີ້ ນຳ, ການຝຶກສອນ, ການສະ ໜັບ ສະ ໜູນ ແລະການແຕ່ງຕັ້ງເພາະວ່າມັນເປັນ 4 ແບບໃນການຈັດການ.
ແບບຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງຂອງຜູ້ ນຳ
ຮູບແບບການຈັດການຂອງທ່ານແມ່ນອີງຕາມສະຖານະການອີງຕາມປັດໃຈ ຈຳ ນວນ ໜຶ່ງ. ຮູບແບບການຈັດການທີ່ທ່ານເລືອກທີ່ຈະໃຊ້ໃນຊ່ວງເວລາໃດ ໜຶ່ງ ໂດຍອີງຕາມປັດໃຈເຫຼົ່ານີ້:
- ປະສົບການ, ອາວຸໂສ, ແລະອາຍຸຍືນຂອງພະນັກງານມີສ່ວນຮ່ວມ
- ລະດັບຄວາມໄວ້ວາງໃຈຂອງທ່ານກັບພະນັກງານທີ່ກ່ຽວຂ້ອງ
- ຄວາມ ສຳ ພັນຂອງທ່ານກັບພະນັກງານທີ່ຮັບຜິດຊອບວຽກງານ
- ການປະຕິບັດກ່ອນຂອງພະແນກຫຼືອົງການຈັດຕັ້ງທີ່ທ່ານເຮັດວຽກ
- ວັດທະນະ ທຳ ທີ່ພົ້ນເດັ່ນຂອງອົງກອນຂອງທ່ານແລະບໍ່ວ່າທ່ານຈະ ເໝາະ ສົມກັບວັດທະນະ ທຳ
- ນະໂຍບາຍແລະຂັ້ນຕອນຂອງພະນັກງານທີ່ຖືກເຜີຍແຜ່ໂດຍພະແນກຊັບພະຍາກອນມະນຸດ
- ປະສົບການຂອງທ່ານເອງແລະລະດັບຄວາມສະດວກສະບາຍຂອງທ່ານໃນການ ນຳ ໃຊ້ຮູບແບບການຈັດການຕ່າງໆໃຫ້ແກ່ໂຄງການຕ່າງໆແລະໃນສະພາບການທີ່ແຕກຕ່າງກັນ
ຮູບແບບນີ້ໃຫ້ວິທີການແບບເປັນສາຍ ສຳ ລັບການຄຸ້ມຄອງແລະການມີສ່ວນຮ່ວມຂອງພະນັກງານເຊິ່ງປະກອບມີບົດບາດທີ່ເພີ່ມຂື້ນ ສຳ ລັບພະນັກງານແລະບົດບາດທີ່ຫຼຸດລົງ ສຳ ລັບຜູ້ຈັດການໃນຂະບວນການຕັດສິນໃຈ. ທິດສະດີແມ່ນວ່າທ່ານສາມາດປັບຕົວແບບຂອງທ່ານໃຫ້ກັບປັດໃຈຕ່າງໆໃນ ກຳ ລັງແລະແຮງງານຂອງທ່ານ.
ແບບບອກສະແດງໃຫ້ເຫັນເຖິງຂັ້ນເທິງລົງລຸ່ມ, ການຕັດສິນໃຈແບບອັດສະລິຍະກັບການ ນຳ ໃຊ້ພະນັກງານພຽງເລັກນ້ອຍ. ນີ້ແມ່ນລັກສະນະທີ່ອົງການຈັດຕັ້ງແບບດັ້ງເດີມ, ແບບຂັ້ນຕົ້ນຄຸ້ມຄອງພະນັກງານ.
ຄ້າຍຄືກັບແບບຢ່າງທີ່ເປັນເອກກະລາດຂອງການເປັນຜູ້ ນຳ, ຜູ້ຈັດການຕັດສິນໃຈແລະບອກພະນັກງານວ່າພວກເຂົາຈະເຮັດຫຍັງ. ແບບ Tell ແມ່ນຮູບແບບການຄຸ້ມຄອງທີ່ເປັນປະໂຫຍດເມື່ອບໍ່ມີບ່ອນຫວ່າງຫຼາຍ ສຳ ລັບຄວາມຄິດເຫັນຂອງພະນັກງານ, ຫຼື ນຳ ໃຊ້ກັບພະນັກງານ ໃໝ່ ທີ່ໄດ້ຮັບການຝຶກອົບຮົມ.
Tell ຖືກ ນຳ ໃຊ້ ໜ້ອຍ ໃນສະພາບແວດລ້ອມການເຮັດວຽກທີ່ປ່ຽນແປງຢ່າງໄວວາຂອງຫ້ອງການມື້ນີ້. ເຕັກໂນໂລຢີແລະການມີຂໍ້ມູນໃນອົງກອນຕ່າງໆໄດ້ປ່ຽນແປງຄວາມສົມດຸນຂອງພະລັງງານທີ່ໂປດປານການຕັດສິນໃຈດ້ານການຄຸ້ມຄອງ.
ໃນແບບຂາຍຂອງການເປັນຜູ້ ນຳ, ຄ້າຍຄືກັບແບບການ ນຳ ພາທີ່ ໜ້າ ເຊື່ອຖື, ຜູ້ຈັດການໄດ້ຕັດສິນໃຈແລ້ວພະຍາຍາມຊັກຊວນໃຫ້ພະນັກງານຮູ້ວ່າການຕັດສິນໃຈແມ່ນຖືກຕ້ອງ.
ຮູບແບບການຈັດການຝ່າຍຂາຍຖືກໃຊ້ໃນເວລາທີ່ຄວາມຕັ້ງໃຈແລະການສະ ໜັບ ສະ ໜູນ ຂອງພະນັກງານແມ່ນມີຄວາມ ຈຳ ເປັນ, ແຕ່ການຕັດສິນໃຈບໍ່ໄດ້ເປີດໃຫ້ມີອິດທິພົນຕໍ່ພະນັກງານຫຼາຍ. ພະນັກງານອາດຈະມີອິດທິພົນຕໍ່ການຕັດສິນໃຈ ດຳ ເນີນການ.
ປຶກສາຫາລື ຮູບແບບການບໍລິຫານແມ່ນ ໜຶ່ງ ໃນທີ່ຜູ້ຈັດການຮຽກຮ້ອງໃຫ້ພະນັກງານເຂົ້າມາຕັດສິນໃຈແຕ່ຮັກສາສິດ ອຳ ນາດໃນການຕັດສິນໃຈຂັ້ນສຸດທ້າຍ. ສິ່ງ ສຳ ຄັນໃນການ ນຳ ໃຊ້ຮູບແບບການຈັດການປຶກສາຫາລືຢ່າງປະສົບຜົນ ສຳ ເລັດແມ່ນການແຈ້ງໃຫ້ພະນັກງານຮູ້ວ່າ ຄຳ ແນະ ນຳ ຂອງພວກເຂົາແມ່ນ ຈຳ ເປັນ, ແຕ່ວ່າຜູ້ຈັດການຈະຕັດສິນໃຈຂັ້ນສຸດທ້າຍ.
ຖ້າທ່ານເລືອກທີ່ຈະຂໍຄວາມສະ ໝັກ ໃຈຂອງພະນັກງານໃນເວລາຕັດສິນໃຈ, ໃຫ້ ຄຳ ອະທິບາຍກ່ຽວກັບເຫດຜົນ ສຳ ລັບການຕັດສິນໃຈຂອງທ່ານເມື່ອທ່ານຕັດສິນໃຈ, ຖ້າມີເວລາ. ສິ່ງນີ້ຊ່ວຍໃຫ້ພວກເຂົາຮູ້ວ່າການປ້ອນຂໍ້ມູນຂອງພວກມັນມີຄ່າແລະບໍ່ວ່າມັນມີອິດທິພົນຕໍ່ການຕັດສິນໃຈຫຼືບໍ່.
ມັນເປັນສິ່ງ ສຳ ຄັນທີ່ການປ້ອນຂໍ້ມູນຂອງພະນັກງານແມ່ນຖືກຖືວ່າມີຄ່າເມື່ອຖືກຖາມ. ຖ້າພວກເຂົາຖືກຮ້ອງຂໍການປ້ອນຂໍ້ມູນຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງ, ແຕ່ບໍ່ເຄີຍເຫັນວ່າມັນຖືກ ນຳ ໃຊ້, ພວກເຂົາຈະຢຸດການໃຫ້ ຄຳ ແນະ ນຳ ທີ່ສ້າງສັນ.
ໃນແບບການເຂົ້າຮ່ວມການຈັດການ, ຜູ້ຈັດການໄດ້ເຊື້ອເຊີນພະນັກງານໃຫ້ເຂົ້າຮ່ວມກັບລາວໃນການຕັດສິນໃຈ. ຜູ້ຈັດການພິຈາລະນາສຽງຂອງຕົນເທົ່າກັບພະນັກງານໃນຂະບວນການຕັດສິນໃຈ. ທ່ານນັ່ງຮ່ວມກັນອ້ອມໂຕະດຽວກັນແລະທຸກໆສຽງແມ່ນກຸນແຈໃນການຕັດສິນໃຈ.
ແບບການຄຸ້ມຄອງແບບມີສ່ວນຮ່ວມແມ່ນມີປະສິດຕິຜົນເມື່ອຜູ້ຈັດການສ້າງຂໍ້ຕົກລົງແລະ ຄຳ ໝັ້ນ ສັນຍາຮອບດ້ານການຕັດສິນໃຈ. ຜູ້ຈັດການກໍ່ຕ້ອງມີຄວາມຕັ້ງໃຈທີ່ຈະຮັກສາອິດທິພົນຂອງຕົນໃຫ້ເທົ່າກັບລະດັບຂອງອິດທິພົນທີ່ພະນັກງານຄົນອື່ນໆທີ່ສະ ໜອງ ການປ້ອນຂໍ້ມູນ. ຮູບແບບການຄຸ້ມຄອງການເຂົ້າຮ່ວມສາມາດມີປະສິດຕິຜົນເມື່ອຜູ້ຈັດການເຕັມໃຈທີ່ຈະແບ່ງປັນສິດ ອຳ ນາດ.
ເມື່ອທ່ານໃຊ້ຮູບແບບການຈັດການການເຂົ້າຮ່ວມ, ທ່ານຄວນຮູ້ວ່າທີມງານຂອງທ່ານຈະມາຄາດຫວັງ. ນີ້ບໍ່ ຈຳ ເປັນຕ້ອງມີການພັດທະນາທີ່ບໍ່ດີ, ຕາບໃດທີ່ທ່ານກະຕຸ້ນຄວາມຈິງທີ່ວ່າທ່ານເປັນຜູ້ ນຳ ແລະບໍ່ ຈຳ ເປັນຕ້ອງມີການປະຊຸມກຸ່ມເພື່ອຕັດສິນໃຈ.
ໃນຂະນະທີ່ບໍ່ແມ່ນສ່ວນ ໜຶ່ງ ຂອງການ ນຳ ພາຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງຕາມປະເພນີ, ຄະນະຜູ້ແທນແມ່ນຢູ່ເບື້ອງຂວາຂອງການຕໍ່ເນື່ອງທີ່ຜູ້ຈັດການຈະຕັດສິນໃຈໃຫ້ກຸ່ມ. ກຸນແຈ ສຳ ລັບຄະນະຜູ້ແທນທີ່ປະສົບຜົນ ສຳ ເລັດແມ່ນການແບ່ງປັນເສັ້ນທາງທີ່ ສຳ ຄັນກັບພະນັກງານທີ່ໄດ້ ກຳ ນົດຈຸດຕ່າງໆທີ່ທ່ານຕ້ອງການ ຄຳ ຕິຊົມແລະການປັບປຸງຈາກພະນັກງານ.
ສ້າງເສັ້ນ ຄຳ ຕິຊົມທາງເສັ້ນທາງທີ່ ສຳ ຄັນນີ້ແລະ ກຳ ນົດເວລາເຂົ້າໃນຂະບວນການ. ເພື່ອເຮັດໃຫ້ຄະນະຜູ້ແທນປະສົບຜົນ ສຳ ເລັດ, ຜູ້ຈັດການຍັງຕ້ອງໄດ້ແບ່ງປັນ "ຮູບພາບທີ່ໄດ້ຮັບຮູ້ລ່ວງ ໜ້າ" ທີ່ລາວມີຕໍ່ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ຄາດວ່າຈະມາຈາກຂັ້ນຕອນ.
ເມື່ອສະມາຊິກໃນທີມຂອງທ່ານກ້າວ ໜ້າ ທາງດ້ານທັກສະແລະຄວາມສາມາດ, ທ່ານສາມາດກ້າວໄປສູ່ຮູບແບບການເປັນຜູ້ ນຳ ທີ່ແຕກຕ່າງກັນໂດຍອີງຕາມສະຖານະການແລະໂຄງການ.
ຮູບແບບການເປັນຜູ້ ນຳ ດ້ານສະຖານະການ
ຮູບແບບການເປັນຜູ້ ນຳ ໃນສະພາບການໂດຍພື້ນຖານແມ່ນກົງກັບຮູບແບບການ ນຳ ພາທີ່ແຕກຕ່າງກັນກັບລະດັບຄວາມເປັນຜູ້ ນຳ ແລະພະນັກງານທີ່ແຕກຕ່າງກັນ. ໂດຍທົ່ວໄປ, ມັນມີ 4 ໄລຍະຂອງພະນັກງານ.
ການ ກຳ ນົດທິດທາງແມ່ນໄລຍະປົກກະຕິທີ່ສະຫງວນໄວ້ໃຫ້ກັບພະນັກງານ ໃໝ່, ຫຼືຜູ້ທີ່ອາດຈະບໍ່ມີຄວາມຮູ້, ທັກສະ, ຄວາມສາມາດ (KSAs) ແລະຂັບເຄື່ອນ ສຳ ລັບວຽກ.
ໄລຍະການເປັນຄູຝຶກແມ່ນບ່ອນທີ່ພະນັກງານໄດ້ພັດທະນາທັກສະພື້ນຖານທີ່ ຈຳ ເປັນ ສຳ ລັບການເຮັດວຽກແຕ່ຍັງມີຊ່ອງທາງໃນການພັດທະນາໃຫ້ເປັນພະນັກງານທີ່ມີຜົນຜະລິດເຕັມຮູບແບບ.
ຫຼັງຈາກພະນັກງານຫຼືກຸ່ມຄົນ ໜຶ່ງ ໄດ້ຮັບການຝຶກສອນພຽງພໍເພື່ອໃຫ້ພວກເຂົາສາມາດຜະລິດໄດ້, ໄລຍະການສະ ໜັບ ສະ ໜູນ ໄດ້ເຂົ້າສູ່ແລ້ວ. ໃນໄລຍະນີ້, ພະນັກງານບາງຄົນອາດຈະຫຼືບໍ່ຖືກຂັບໄລ່ໃຫ້ເກັ່ງ, ມີ KSAs, ແຕ່ຕ້ອງການແຮງຈູງໃຈແລະການສະ ໜັບ ສະ ໜູນ ເພີ່ມເຕີມເພື່ອເຮັດວຽກໄປສູ່ເປົ້າ ໝາຍ ລວມ.
ເມື່ອກຸ່ມໄດ້ບັນລຸລັດທີ່ພວກເຂົາມີຄວາມຕັ້ງໃຈແລະມີຄວາມສາມາດຢ່າງເຕັມສ່ວນ, ພວກເຂົາກໍ່ຢູ່ໃນຂັ້ນຄະນະຜູ້ແທນຂອງແບບນີ້. ພວກເຂົາສາມາດໄດ້ຮັບ ຄຳ ແນະ ນຳ ແລະເຮັດ ສຳ ເລັດວຽກດ້ວຍຕົນເອງ, ສ້າງສະພາບແວດລ້ອມທີ່ຜູ້ ນຳ ຈະກາຍເປັນອິດສະຫຼະໃນການສຸມໃສ່ຍຸດທະສາດແລະການ ບຳ ລຸງສ້າງທີມ.
ຍ້ອນວ່າພະນັກງານຫຼືສະມາຊິກທີມປ່ຽນຈາກໄລຍະ ໜຶ່ງ ຫາອີກໄລຍະ ໜຶ່ງ, ຜູ້ ນຳ ສາມາດປັບຕົວແບບການ ນຳ ພາຂອງຕົນໃຫ້ ເໝາະ ສົມກັບໄລຍະຂອງແຕ່ລະຄົນ. ສິ່ງນີ້ບໍ່ພຽງແຕ່ເຮັດໃຫ້ຜູ້ ນຳ ເປັນອິດສະຫຼະ, ແຕ່ມັນເຮັດໃຫ້ພະນັກງານຮູ້ເຖິງການປະກອບສ່ວນ, ຄຸນຄ່າແລະຄວາມນັບຖື.
